今天来跟大家分享的主要内容是西西弗这样一个民营企业是如何生存和发展的。西西弗成立于 1993 年，最开始的时候只是几名对文化有很大情节的大学生在贵州遵义创立的一家 20 平方米的小书店，后来逐步发展到了贵州省会，2009 年进入重庆，再是成都，今年我们马上就要开启深圳市场，预计至少是两家店。

　　西西弗的发展历程
　　西西弗的发展并非一帆风顺，从创业之初到 2003 年这一段时间，可以说是以一个文化人做一个理想书店的情结在运营。书店做得很文艺，比较注重书文化本身的一些传承，但是在商业方面的探索和研究显得比较薄弱。从2003 年到 2007 年，这段时间后来被我们重新认知西西弗发展历程的时候称之为商业发展的探知阶段，这个阶段由于引入了一些外部的管理人员，包括一些高层，带来了一些商业领域方面的思维。当时也做了一些尝试，包括加盟，后来以失败告终；也曾经做过一些大客户、团购业务；也包括一些非书的产业，例如酒店业、房地产业等都有过一些想法和初步探索，这个阶段中虽然有发展，但却弱化了文化的本源。在经历了这些之后，西西弗也在思考，如果只是坚持纯文化的路线，那只能喝西北风，最后可能倒闭，但如果我们全身投入了商业，就可能忽视掉自己的文化理想，忽视掉作为一个文化人应该去坚持的东西。经过思考，西西弗定下了未来发展需要注重文化与商业平衡的发展策略。

　　从 2009 年开始，西西弗走出贵州，首先从相临的城市中选择了重庆开始向外发展，现在发展到成都，今年深圳，未来可能到广州，如果深圳这一仗打稳了之后，可能再下一仗就是长沙和武汉。整体来说未来我们是以重渝、深广、长武作为三个支点，然后再把长江以南的市场完成整体的连锁发展。在短短的几年之内，西西弗的品牌效应提升得比较快，影响力也是日趋壮大，不仅在行业成为了备受关注的书业品牌，同时更成为了商业上新热追逐的品牌，目前有很多城市大型的商业物业地产商都在寻求和西西弗的合作，有些开出的条件相当诱人。

　　自身定位与认知
　　目前西西弗共有 17 家连锁店，这 17 家的面积加起来都不到 6000 平方米，肯定会有人产生这样的疑问，就是西西弗为什么只开小店，这个也是 2007 年以来我们对历史的认知和深入思考。西西弗作为一个民营企业，它要在未来生存和发展，首先要解决几个问题：
　　1. 竞争的问题
　　西西弗肯定会和在座的书店存在一定的竞争，例如沙坪坝新华书城和我们都在一个商业圈里，你说会不会有竞争呢？肯定是有，但是我们要怎么去竞争，难道我们也去开一个与新华体系一样大的吗？我们开不了，我们没有这个实力，而且这种同质化的竞争是没有意义的。所以，从商业的角度上来看，最好的竞争就是错位经营，找出西西弗与其他书城的错位，首先是和新华体系的错位。

　　2. 消费者购买行为的问题
　　由于人们的消费水平逐渐提高，消费者对于购买环境、购买空间、购买体验的要求也逐渐提升。

　　3. 互联网冲击的问题
　　互联网给书业带来了巨大的冲击，互联网对书业造成冲击的，恰恰是长尾，不是前面的非长尾不受冲击，而是长尾表现得更明显。
鉴于对前面讲到的几点的认知和分析，西西弗为了和其他同行进行错位经营，选择做小店，不做大店。而且在小店里，这几年我们也在逐步寻找，是 400 平最合适，还是 600 平合适，还是 700 平最合适，这也是我们不断探索的过程。因为书店面积太小，主要品种展示不够，在满足顾客需求度上就会大打折扣。虽然我们小店和大店相比，在满足率上差得很远，但是我们错位经营，小店有小店的好处。第一，小店生存比较容易；第二，小店容易规划装修；第三，作为整个连锁通盘考虑，我们可以对小店进行自由开关组合，有些店可以关，有些店可以开，只要体量是逐渐放大的就行。

　　体验氛围的“三位一体”论
　　了解西西弗的人都知道，西西弗在体验氛围上做得比较好，我们在整体的装修，体验感上下了很大的功夫，包括整体的色调、灯光、卖场布局，体现氛围感的装潢，都是西西弗竭尽心思去思考的事情。关于消费者需要什么样的环境，这些总结出来的经验奠定了西西弗向省外发展，奠定小店连锁的“三位一体”的发展模式。“三位一体”是指物理体验空间体系、文化互动体系和会员体系，是一体关系，不能割裂去看待。

　　物理空间打造文化营销活动，文化营销活动又离不开我们的会员，物理空间是文化体验的载体，所以我们在规划卖场的时候，尤其是后期打造的卖场，会在整个空间里留出专门举办活动的空间，如沙龙、签售、读书会活动，包括和读者互动的活动。文化互动体系是通过借助物理空间平台及成熟的网络平台，打造丰富的文化活动，并通过高度的互动交流达成企业于读者的粘度，从而形成企业和文化活动的参与过程。会员服务体系，包括西西弗服务商的定位，把自己定位成一个文化品牌的服务商，发展会员的数量，挖掘会员的潜力，统计会员的需求，建立复合型会员体系架构，最大限度创造企业于会员的文化价值，从而也带来商业价值。

       与发展有关的若干模式
　　在西西弗确立了发展规划以及战略关系后，作为一个企业，我们还要确立以下几个模式：一是商业模式，确立了以图书为核心的直营连锁模式。以图书为核心，我们就要思考，未来除了书，我们是否还能做其他的？如果可做其他的，那么又能做多少呢？有没有范围的限制？这个过程中，我们也了解到一些民营书店或是书商起初投入到书业中，但最终未能坚持，变成了其他商品的销售商或是房地产公司。西西弗在这方面是经过深思熟虑的，我们未来的商业发展模式是以文化平台为依托，不超出文化领域的发展，我们可以超出图书这个产品本身，但我们会把它框定在文化领域中。第二个是在地域发展模式上，我们建立了以省及一线城市为地域的拓展模式，并设定发展周期，五年一个战略。今年是西西弗第一个五年战略的最后一年，将实现我们所有的城市链条。第三，我们还要走文化和商业平衡互助的模式。企业绝不能偏向文化而忽略了商业，更不能重视商业而忽略了自身的文化感。同时，建立以内部成长为主导的人力模式。最后一个模式是确立了在文化产业内多元化发展的关系。

　　目前西西弗已经开创了自研产品和生活创意类产品，我们为这些非书部分，命名为“不二生活”，还有“矢量咖啡”。有一些人会认为西西弗目前这样的经营模式更像是“书吧”，对此，我们并不认同。我们还是书店，无论从图书的经营业绩指标，还是从图书的面积比重，我们的图书都是主导地位，咖啡馆的面积比例会永远控制在 30%以内。一般书店会将咖啡馆的面积比例控制在 20% 以内，但是，西西弗实际上是将咖啡馆作为阅读区域之一，这就是我们首创的“万象阅读”——满足不同消费者在书店的阅读体验需求。例如：为年轻人提供的高桌座位、角落里较安静的沙发，当座位不够时，我们还会提供的长条凳或是放在书架旁的高台，这些都是属于普通的阅读区。但是，现今社会还会有一些高阶消费者，他需要更加优雅的环境，一杯咖啡，一块蛋糕，一本自己喜欢的书籍，所以我们视我们的咖啡厅为高阶阅读区。我们并不认同我们是“书吧”或是“书店 + 咖啡馆”，我们就是“书店”，咖啡馆只是我们为了满足有更高需求读者的一个阅读区域，同时通过咖啡馆相对的高利润以满足企业在商业上的发展需求。

　　西西弗的门店运营管理
　　一个店长或是卖场的管理者，往往面临着很多需要管理的板块及事物，例如人力、团队、商品、运营、财务、营销等等。在这些板块中，如何思考他们的主次关系或是逻辑关系，是我们要分享的一个重点。如果要把控所有店的运营标准，提升业绩，我们认为应该从以下四个氛围上进行考虑，四个氛围彼此之间存在逻辑关系，同时也均是参照顾客购买心理行为分析而来。

　　1. 商品氛围
　　即使店面其它方面做得都很好，服务很到位，营销点子也很好很有创意，但是这个店能否满足顾客的消费需求？开一个书店能否提供顾客想要的书，如果这个问题都没有解决，那么后面的东西就形成了本末倒置的关系。每个店长都要检视自己所负责店面的商品氛围是否营造到位。所谓的商品氛围，不单是指准确定位顾客群体，挑选与之适销的商品，还要做相应的引导，包括商品陈列以及商品引导标识，让顾客轻易找到她想找的商品。如果顾客到店找不到自己想要的东西，那么她就会选择其他书店，这家书店其它方面做得再好也没用。在此过程中，执行的细节是商品的展示、说明、推荐以及引导，重点是必须要符合店铺的整个商品定位。西西弗大部分店面都差不多，整体 VI、整体识别系统都差不多，书也有很多重叠，但西西弗也将 17 家店中每个店的商品定位做了严格区分。西西弗只做人文社科类图书，新华体系占比例较大的文教类图书西西弗是基本上不做的，因为西西弗是要利用自身做文化品牌的资源，从而结合商业的资源。西西弗开到了北城天阶，西城天阶，时代天阶，开到了百货里，开到了成都万象城里面，还会开到台湾琼光百货里。这些相应的结合，也是重新定义西西弗商品定位后产生的结果。

　　在客群方面还有另外一种说法，叫因书而店还是因店而书。所谓因书而店，是说顾客因要买书而去搜寻书店，这样是因书而店的购买心理。还有就是因店而书的购买心理，就是当消费者知道有这样的店，路过这样的店，才能产生买书的欲望，如果从这样的角度来划分，目前我们大致理解的一个趋势，很早以前大家都是因书寻店的购买方式，但是由于现在信息的碎片化，阅读习惯的转变，从深阅读到浅阅读的阅读模式的转变促使很多年轻人更愿意去逛北城天阶店，逛的时候发现有个书店，不管是受到影响也好或者是自己爱书也好，就可以起到因店而书的目的。

　　很多人认为西西弗的面积这么小，品种数肯定不如新华书城，顾客的满足度大大下降了怎么办？西西弗的解决方法是这样的：2007 年进行企业转型以来，开始大力打造西西弗特有的部门品管部，现在叫商品中心，职责是精心挑选、培养对书有很强的认知和理解，并对市场有很强的认知和理解的年轻人，他们要对每年出版社投放市场的所有图书做精挑细选，我们有一整套的商品定位体系商品的选择规则，还有商品流动机制在建的一些体制性文件。在选书标准上：第一，我们会砍掉一些尾巴，就是我们所谓的垃圾书。垃圾书绝对不允许进入到西西弗书店。第二，要贴合市场。如果书做得很高端，那么就不适合开在大型商业广场内的书店。对于太高端的图书及小众化的图书我们都会砍掉，只做不垃圾的到高端之间的图书。对于高端我们也有限度，根据市场的需求程度、一定的推广和引导性而定，但是不可以太高端。西西弗关于图书的一个经营理念叫引导大众精品阅读，会提到几个词：引导、大众、精品、阅读。我们认为，像万圣书园或者其他一些地方的小型独立书店经营图书的品质来看，都非常高非常好，但是有些书偏小众。西西弗想做的是规模效应、连续企业，所以我们服务的是大众，从客群来讲我们和新华体系的书城是一样的。

　　我们这个理念中还有一个词叫做“精品”，由于新华书城的体量比较大，好多书都是出版社直接直发或者直接配送的，所以新华书城整体的品种覆盖量完全超过我们，但是我们可以在新华书城的品种量上进行精挑细选，所以说新华书城做的是大众全品店，我们做的是大众精品店，独立书店做的是小众精品店。目前公司的商品中心下面品管的体系和机制建设已经逐步在公司选品上发挥更大的作用，即使是面积很小的店我们都可以品种精化到适销对路，把一些无效品种尽量砍掉。原来我们 400 平方米能做20000 个品种，现在我们也在逐步精简，我们觉得小店的品种和面积还可以再减。贵阳有一家 300 平的店，但地理位置很不错，人流量也很大。我们也在尝试道具如何优化，陈列展示如何优化，商品品种如何在这么小的面积中更多满足客户的需求。

　　2. 物理体验氛围
　　营造一个良好的环境可以帮助留住顾客群体，一家店如果物理体验空间不达标则可能带来一些目标群体的流失或者是投向你的竞争对手。物理空间包含了整体卖场环境、卫生、通道路线设计、灯光、空气、温度、噪音甚至是标示系统。目前消费者对于卖场空间环境的要求越来越高了，更需要空间氛围的体验感。我们针对每一项装修都会注重安全和实用，经过逐年的探索，我们找到了一些设计的思路和规律，使我们的装修成本不断降低。西西弗通过眼、耳、臂、舌、身、意（佛家讲的六触法）逐步分解，分别去思考在设计和执行方面哪里可以提高。

　　3. 服务氛围
　　在服务方面，要在力所能及的状况下满足顾客的最大化需求。员工服务方面的管理，是各个店面做店面管理的基础，但这个服务怎么去抓？怎么去落到实地？这个也有很多方法。西西弗在员工的培训方面，认为提升员工服务意识和服务能力最有效的手段首先是拟定和制作培训教材，展开培训的周期，不能说培训完了就不管了，因为员工都是在更换的，就算更换的速度没有那么快，他也会逐步淡忘掉或者忽略掉，所以培训是按照周期走的，绝不是一蹴而就。还有就是卖场的提示，除了我们的商品引导标示以外，我们会做很多卖场的温馨提示，告诉顾客当你有什么需求怎么去解决。

　　4. 营销氛围
　　从消费者的逻辑这个层面来看，我们会把营销氛围列为是前面三点做好了以后的最后一点。因为只有前面的功课都做好了，最后才去考虑到我应该怎样去做营销活动。我们认为营销活动不是店面管理的根本，是锦上添花。实际上我们是把前面的锦织好了，让书店首先是一个顾客需要的店面，这里有其它商品，有良好的氛围，有相应好的服务，这家店就已经存在于顾客的心中了，他愿意到你这儿来买东西。然后顾客会想你这里有没有优惠？有没有活动？我如果长期在你这里买东西，我能得到其它额外的东西吗？能不能得到一些附加价值呢？

　　那么这个时候营销活动就应该跟上。营销活动又可以按照很多方向来分，公司级别的，企业级别的，店面级别的活动，这是从级别的大小来区分；也可以按照属性上来分，可以分文化方面的活动或者是商品方面的，还有可能互相包容，既有文化又有商品的。西西弗有时候做活动跟商品是不关联的，做纯文化或纯公益性活动；有时候只做商品类活动；有的时候做签售会，可能有文化加上商品混合在一起，但是每一次做各种活动一定要明确活动的真正目的，把主要目的明确以后就围绕着主要目的去检验达成情况，其它方面都可以忽略。

　　西西弗营销活动对应着一个很不错的策划团队，这个策划团队不但为我们自身策划一些活动，还帮助其它合作的商业地产方做策划活动。西西弗整个营销策划整合了多方资源，它不仅是一方资源。就目前来说，西西弗整合的资源包括文化，我更愿意用我们常用的方式来表达——“江湖”！我们董事长微博就叫：“不二江湖”，我们从事书业面对的是一个大的江湖，从区分来看是文化江湖，名人江湖、读者江湖，行业江湖，我们整合这几个江湖的资源，去找到一些可策划的点，有的时候范围窄，有的时候会宽一点。去年整合所有的文化活动将近 70 多场，收支平衡并略有赢利。怎么样去找到利用的点？包括里面的成本让其它的商家去分担，有的人可以拿文化的东西去忽悠，我们做文化的一定要懂商业，商业人是具有狼性文化的，要知已知彼。怎么样去返点？怎么去收费？我们要去算我们能给他们带去什么，我们定义自己为次主力店，比如说主力店有大的百货，如重庆的时代天街，它的主力店就应该是新世纪，新世纪在里面占很大的体量。但是次主力店将会有多个。比如说电影院所处商圈会有一家规模书店，因为书店带来的顾客粘度，顾客的集客能力可以帮助整个商业进行提升，而且书城能够带给商圈很强的商业活动。所以必须自己先想清楚，才能跟对方去谈，怎么进行文化和商业的联合，或者是合作，其实机会是蛮多的。

　　西西弗的企业进化论
　　作为总结我把西西弗企业进化论从 1.0 到 4.0 阶段给大家简单讲一下：我们是在后面逐步完善企业的进化思想的，这中间存在版本的提升过程。
　　1.0 阶段：最早的时候以传统书店经营体系的成长为核心，从 1993 年到 2008 年称之为 1.0 阶段，这个 1.0 版本就是书店形态。

　　2.0 阶段：西西弗以文化空间体验即文化互动多元化为核心，也就是一个平台，2008 年至今都是属于这个阶段。它给我们所在地域的读者提供的不仅是一个书店，更是一个城市地标性文化体验空间，这是我们西西弗竭力去打造的。

　　3.0 阶段：未来的 3.0 阶段，是以围绕广义文化产业元素，构成社会文化发展推进为核心，文化产业内的多元化集成为模式。这个阶段内西西弗将做多元化发展，是跨越产业线的多元化，3.0 阶段又称为产业多元化。当西西弗自身壮大以后，除了我们逐步要去分离出来书店系统，未来西西弗还要在文化领域尝试或拓展其它的产业，包括有可能会进入出版，包括文化经纪，做文化代理。超越文化，做文化生活的有利载体，这是在未来书店体系成熟以后或者到达一定规模以后西西弗要去开辟的。

　　4.0 阶段：这是我们的最终目标，它是以推动社会公益价值为核心，极力推动社会公民化、文明化为使命的形态关系，这叫形态多元化的产业关系，成为最终文化价值有利的推动者。

　　附录：现场提问交流
　　Q：西西弗书店是一家人文社科书店，能否介绍一下西西弗书店在选书方面的标准是什么，什么品种的书是绝对不会出现在卖场上的？
　　A：西西弗把商品定义为五个要素，叫品、类、种、量、存。品是指选品，类是指类别，种是指选品种的标准和技巧，量是指数量，存是指库存。根据这个去考虑，选书的标准第一要具有大众性，具有普适性，社会热点性，尽可能地满足大众阅读需求，小众书尽量不卖；第二要具有精品性，商品要具有品质感，大致包含题材的广度、深度和需求度，包括内容、作者影响力和出版单位的影响力、装帧设计等综合判断；第三考虑是商业收益性，比如从进货成本、出版商推广活动资源、合作的深度等挖掘最大的商业价值。一句话概括除了特殊情况，赔本书不卖！

　　选书的要素我们有一个表，考虑的要素包括图书内容（结合他的题材广度和深度，热点，新颖度和争议性）、书名、作者（包括作者影响力，获奖情况，历史作品影响度，作者重要事件和专业领域内作者是否具有权威性）、出版商（出版商的影响力，擅长品类的定位及书店和他合作的深度，出版商策划的品牌）、装帧设计、质感美感、推广（包含媒体推广和话题推广，名人推广，政府推广和文化推广，商业推广）等。选择时还要根据历史数据、专业网站专业微博对图书的宣传力度、主流媒体推荐信息、供应商版本等资讯作为参考，同时尽量控制同质化品种，以市场客户需求为指导，避免个人偏好产生的狭隘选择。最后一点是对不能判别的品种要进行尝试性地引进，通过定期分析淘汰滞销品种。

　　西西弗不要书的规则有八点：1）未经营的类别不要；2）领域过于专业和狭窄的不要；3）小出版商的普通品种不要；4）可替代的品种过多的不要；5）时效性滞后的不要；6）跟风书不要；7）成本过高的不要；8）定价严重偏离的不要。